Quyền tự chủ trong công việc, Cải tiến tổ chức nhiên liệu tin cậy
Tiến sĩ. Gopesh Anand và Dilip Chhajed, giáo sư quản trị kinh doanh tại Đại học Illinois, đã phát hiện ra một môi trường làm việc linh hoạt đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng cường cam kết của nhân viên đối với các sáng kiến cải tiến liên tục.
Anand nói: “Các sáng kiến cải tiến liên tục thường đi kèm với các kỹ thuật trao quyền cho nhân viên.
“Chúng tôi luôn nghe rằng“ Nếu bạn trao quyền cho nhân viên, họ sẽ quan tâm đến việc cải tiến. ”Nhưng điều xảy ra lặp đi lặp lại là việc trao quyền cho nhân viên này là do quản lý định hướng và nó không hiệu quả.”
$config[ads_text1] not found
Chhajed nói: “Đó là một nghịch lý - việc trao quyền cho nhân viên bị ban quản lý ép buộc đối với nhân viên. “Điều thường xảy ra là nhân viên cảm thấy họ bị buộc phải làm điều gì đó mà thậm chí họ có thể không thấy là rất hữu ích”.
Nghiên cứu đưa ra ba luận điểm về cách có thể nâng cao cam kết của nhân viên đối với việc cải tiến liên tục tại nơi làm việc:
- Môi trường làm việc hàng ngày cần được nhân viên nhận thức là tự chủ;
- Vì cải tiến liên tục liên quan đến việc thực hiện các thay đổi đối với chính các phương thức mà nhân viên tuyến đầu sử dụng trong công việc hàng ngày của họ, nên sự tin tưởng vào lãnh đạo là rất quan trọng;
- Mức độ tin tưởng cao hơn vào lãnh đạo càng dẫn đến những hành vi chủ động của nhân viên tuyến đầu, khuyến khích họ sử dụng quyền tự chủ trong công việc hàng ngày để tìm kiếm và thực hiện những cải tiến có hệ thống đối với thực tiễn làm việc.
Trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã kiểm tra giả thuyết của họ dựa trên dữ liệu thu thập từ các nhân viên cá nhân làm việc cho Phòng khám Christie, một tổ chức chăm sóc sức khỏe ngoại trú có trụ sở tại Champaign, Bệnh viện đã tích cực tham gia vào việc cải tiến liên tục dựa trên các nguyên tắc quản lý tinh gọn trong sáu năm qua.
$config[ads_text2] not foundNghiên cứu này là duy nhất vì nó tập trung vào sự liên kết giữa cam kết cải tiến liên tục với bối cảnh công việc hàng ngày của mọi nhân viên hơn là phần thưởng, cơ hội lãnh đạo và đào tạo gắn liền với việc tạo ra sự tham gia của nhân viên.
Anand nói: “Nhiều lần, các nhân viên kết thúc làm việc với các dự án cải tiến liên tục chỉ vì Giám đốc điều hành yêu cầu họ tham gia vào sáng kiến này. “Nhưng họ không thực sự bị bán vì ý tưởng nỗ lực cải thiện nơi làm việc và phương thức làm việc của họ”.
“Người lao động cần có ý thức kiểm soát môi trường làm việc của họ,” Delfin nói. “Họ cần có khả năng quyết định cách thức và những việc cần làm trong công việc hàng ngày của họ. Và đó thực sự là động lực thúc đẩy họ cải thiện. Sự mua vào của họ thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn khi lãnh đạo hỗ trợ họ làm điều này. "
Các nhà nghiên cứu cho biết, nhân viên không nên nghĩ ra các sáng kiến cải tiến vì làm việc thêm vì thái độ như vậy cuối cùng dẫn đến “sự mệt mỏi thay đổi”.
Anand nói: “Nhân viên không thể nghĩ rằng,“ Đây là điều gì đó đang được ban lãnh đạo cấp trên giáng xuống chúng tôi. “Nếu họ làm vậy, đó sẽ trở thành công việc phụ mà họ không được trả công.”
“Điều quan trọng đối với nhân viên là,‘ Tôi có gì trong đó? ’” Chhajed nói. “Ban lãnh đạo đang cố gắng làm cho mọi thứ hiệu quả hơn, vậy điều đó có ý nghĩa gì đối với công việc, giờ làm việc của tôi? Đó là lý do tại sao nhân viên cần tin tưởng rằng ban quản lý đang tìm kiếm lợi ích tốt nhất của họ.
$config[ads_text3] not found
“Nếu họ không có sự tin tưởng đó, thì ngay cả quyền tự chủ cũng không giúp ích được nhiều. Niềm tin là rất lớn, bởi vì bạn không muốn nhận thức rằng ban quản lý đang ép buộc nhân viên làm điều này. "
Các nhà nghiên cứu tin rằng quản lý không nên là động lực duy nhất của sự thay đổi trong một tổ chức và quá trình thực hiện một sáng kiến cải tiến liên tục cũng không nên là một nhiệm vụ từ trên xuống.
Anand nói: “Nên có một số chỉ đạo từ trên xuống về việc sáng kiến nên đi đến đâu và chúng ta kinh doanh để làm gì,” Anand nói. “Nhưng cần có sự cân bằng giữa các mục tiêu từ trên xuống và các cải tiến từ dưới lên.
“Nó giống như việc xây dựng một cây cầu từ cả hai phía,” Delfin nói.
“Ban lãnh đạo cấp trên thường có tầm nhìn, nhưng đồng thời họ không phải là chuyên gia về cách mọi thứ được thực hiện trên thực tế. Vì vậy, bạn cần có những nhân viên tuyến đầu, những người có chút tự do vì bạn đang cố gắng để tất cả những điều này đáp ứng được ở giữa.
“Điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo trong ban lãnh đạo cần phải hành động giống như những huấn luyện viên hơn, và ít giống như những nhà độc tài. Bạn cần một môi trường hợp tác, nơi các nhà lãnh đạo đang hướng dẫn và huấn luyện, và các nhân viên đang tham gia ”.
Mặc dù bối cảnh thực nghiệm của họ là một tổ chức chăm sóc sức khỏe, các nhà nghiên cứu nói rằng kết quả của họ có thể áp dụng cho hầu hết các tổ chức đang triển khai các sáng kiến cải tiến liên tục.
Chhajed cho biết: “Các vấn đề mà chúng tôi xem xét trong bài báo này đang phổ biến trong các ngành công nghiệp.
“Nếu bạn nói chuyện với những người trong bất kỳ ngành nào đang triển khai các sáng kiến cải tiến liên tục, họ đang phải đối mặt với những vấn đề này,” Anand nói. “Đó là lý do tại sao bạn thấy các loại sáng kiến này lặp đi lặp lại, bởi vì các tổ chức thường thất bại trong việc duy trì chúng trong thời gian dài.”
Bài báo sẽ xuất hiện trên tạp chí Nghiên cứu quản lý hoạt động.
$config[ads_text4] not foundNguồn: Đại học Illinois
